‘ซันวา’เปิดกลยุทธ์รุกเออีซี ขอเวลาพิสูจน์บริหารมืออาชีพ

[brid.ladawan]

‘ซันวา’เปิดกลยุทธ์รุกเออีซี ขอเวลาพิสูจน์บริหารมืออาชีพ

ซันวา” ก็มีส่วนแบ่งทางการตลาดกว่า 70-75% ต่อเนื่องกันมา 3-4 ปีแล้ว จึงถือว่า “อยู่ตัว” ท่ามกลางตลาดรวมผลิตภัณฑ์ก๊อกน้ำที่ไม่ได้เติบโตไปมากกว่านี้แล้ว

เป็นอีกหนึ่งบริษัทไฟแรง ที่พร้อมรับประโยชน์จากการก้าวเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือเออีซี ในปลายปี 58 นี้ทันที กับบริษัท บางกอกวัสดุภัณฑ์ จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่าย ก๊อกน้ำยี่ห้อ ’ซันวา“ ที่หันหัวบุกหาตลาดต่างประเทศ เพื่อทำตลาดให้กว้างขวางมากขึ้นกว่าเดิม

“เจษฎา จินดาสุข” ผู้จัดการแผนกขายและการตลาด ผู้บริหารหนุ่มไฟแรง เล่าให้ฟังว่า สาเหตุหลักที่สนใจบุกตลาดต่างประเทศ เป็นเพราะตลาดในไทยเริ่มอิ่มตัว ที่สำคัญ... “ก๊อกน้ำ

ซันวา” ก็มีส่วนแบ่งทางการตลาดกว่า 70-75% ต่อเนื่องกันมา 3-4 ปีแล้ว จึงถือว่า “อยู่ตัว” ท่ามกลางตลาดรวมผลิตภัณฑ์ก๊อกน้ำที่ไม่ได้เติบโตไปมากกว่านี้แล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่เศรษฐกิจในประเทศชะลอตัว

ดังนั้น! ซันวา...จึงต้องหาตลาดใหม่ ๆ ที่เรื่องราวของการก่อสร้างยังมีอนาคตที่สดใส ยังสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อเปิดช่องให้ซันวาสามารถเข้าไปสร้างส่วนแบ่งทางการตลาดได้เป็นอย่างดี

ปัจจุบันซันวาได้ส่งออกสินค้าไปทั่วโลก โดยเฉพาะที่ตะวันออกกลาง ที่มีสัดส่วนสูงใกล้เคียงกับการขายในประเทศ เช่นเดียวกับเพื่อนบ้านในกลุ่มซีแอลเอ็มวี หรือกัมพูชา สปป.ลาว เมียนมาร์ เวียดนาม สมาชิกเออีซี ที่ได้เปรียบในเรื่องของระยะทางที่ใกล้กันมากกว่า ทำให้ต้นทุนค่าขนส่งไม่มากนัก ขณะเดียวกันเพื่อนบ้านในเออีซีก็มีประชากรมาก มีขนบธรรมเนียม วิถีชีวิตคล้ายกับคนไทย ทำให้การทำตลาดค่อนข้างง่าย การติดต่อสื่อสารไม่ต่างกันมากนัก เมื่อประเทศเหล่านี้ โดยเฉพาะซีแอลเอ็มวีพัฒนาขึ้น ก็ทำให้ตลาดซันวาใหญ่ขึ้นด้วย

“เจษฎา” บอกด้วยว่า ก่อนหน้านี้ซันวาส่งสินค้าออกไปขายยังประเทศเพื่อนบ้านตามแนวชายแดนที่ดูทีวีไทยจะรับรู้ผลิตภัณฑ์ของไทยพอสมควรด้วย เช่นที่ สปป.ลาวและมาเลเซีย ที่ปัจจุบันนี้ เน้นการนำสินค้าเข้าไปขายอย่างเดียว เพราะสินค้าเป็นที่รู้จักดีอยู่แล้ว อีกทั้งอยู่ใกล้ สามารถส่งสินค้าผ่านไปขายได้สะดวก โดยที่ สปป.ลาว มีส่วนแบ่งทางการตลาดเฉลี่ย 50% ของตลาดรวมอยู่แล้ว เพียงแต่ สปป.ลาว มีประชากรน้อยทำให้ตลาดโตช้า

แต่ในปีนี้ในปี 58 ทางซันวาเองได้ให้ความสำคัญกับตลาดเมียนมาร์มากเป็นพิเศษ จากช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ที่มีแต่พ่อค้าซื้อสินค้าเข้าไปขายกันเอง แต่จากนี้ไป “ซันวา” จะเข้าไปทำตลาดเองอย่างจริงจัง หลังจากที่เข้าไปสำรวจตลาดที่นครย่างกุ้ง พบว่าพอมีใช้บ้างแล้ว แต่ที่มัณฑะเลย์ ยังไม่มี อีกทั้งมีสินค้าราคาถูกจากจีนทะลักเข้ามามากพอสมควร ดังนั้น หากเข้าไปให้ความรู้ว่า จ่ายแพงกว่าอีกนิดเดียวแต่ได้สินค้าที่มีคุณภาพสูง ก็น่าจะทำตลาดได้ไม่ยากนัก

สำหรับแผนงานที่เตรียมรุกตลาดเมียนมาร์นั้น เร่งเพิ่มตัวแทนจำหน่ายจากปัจจุบันที่มี 1 ราย จะเพิ่มเป็น 2 ราย โดยเน้นเป็นคนท้องถิ่นที่มีศักยภาพ รู้จักทหาร นักการเมือง และรู้กฎหมายดีพอสมควร

ที่สำคัญ... ในการเข้าสู่เออีซีนั้น ได้ใช้กลยุทธ์ “เดินตามช้าง” นั่นคือ การเดินตามรอยบริษัทขนาดใหญ่ การร่วมเป็นพันธมิตร ให้เป็นพี่เลี้ยงคอยช่วยหนุน หลังจากก่อนหน้านี้ได้เข้าไปปูทางทำตลาดก่อนแล้ว เช่น บริษัท เอสซีจี จำกัด (มหาชน) ที่ช่วยกันเข้าไปทำตลาดได้มากขึ้น โดยเน้นการจัดกิจกรรม ณ จุดขาย ร่วมกับผู้ค้า หรือ ติดตั้งป้ายโฆษณาต่าง ๆ เพื่อกระตุ้นการขาย รวมทั้งให้ความรู้แบบตรง ๆ ชัดเจนว่า... สินค้าซันวา ทำจากทองเหลือง ทน ไม่เป็นสนิม

ส่วนในระยะยาวได้วางแผนตั้งโรงงานในเมียนมาร์และอินโดนีเซีย หากที่เมียนมาร์นี้ มียอดขายมากกว่า 200 ล้านบาท จากปัจจุบันที่มียอดขายน้อยกว่า 20% แต่คาดว่าในระยะ 10 ปีนับจากนี้ ได้เห็นแน่ เช่นเดียวกับที่มีแผนเข้าไปตั้งโรงงานในอินโดนีเซียด้วย หลังจากที่เริ่มเข้าไปเปิดตลาดที่อินโดนีเซียเมื่อปี 57 ที่ผ่านมา ด้วย

การเข้าไปวางจำหน่ายซันวาตามร้านค้าโมเดิร์นเทรดปรากฏว่าได้รับการตอบรับที่ดี จึงสนใจเข้าไปทำตลาดมากขึ้น โดยขณะนี้กำลังหาตัวแทนจำหน่ายและช่องทางจัดจำหน่ายที่หลากหลายมากขึ้น รวมถึงนำแบรนด์ แรมโบ้ เข้าไปเสริมด้วย พร้อมทั้งกำลังเตรียมโฆษณาผ่านทางหนังสือพิมพ์ และโทรทัศน์ คาดว่าจะสร้างยอดขายได้ 20% หรือ 1,000 ล้านบาทได้ภายใน 5 ปี

อย่างไรก็ดี กว่าที่ผู้บริหารหนุ่มรุ่น 2 นี้ จะก้าวมาถึงวันนี้ได้ ต้องผ่านการปั้น หล่อหลอม มาจากผู้บริหารรุ่นแรก นั่นคือ รุ่นพ่ออย่าง “พงษ์ศักดิ์ จินดาสุข” กรรมการผู้จัดการบริษัท ที่คร่ำหวอดอยู่ในธุรกิจนี้มากว่า 60 ปีแล้ว และยังช่วยดูแลลูก ๆ หลาน ๆ อยู่ห่าง ๆ แบบห่วง ๆ แม้ว่าผู้มีศักดิ์เป็นอา “พงษ์ชัย จินดาสุข” ผู้อำนวยการฝ่ายขายและการตลาด จะเป็นไกด์ช่วยแนะนำแบบตัวต่อตัว

ที่ผ่านมา... ซันวาดำเนินธุรกิจโดยใช้จุดแข็งของการเป็นธุรกิจครอบครัวเป็นหลัก คือการตัดสินใจได้ทุกเรื่องและรวดเร็วมาก ทำให้ปรับเปลี่ยนการทำงานได้ทันท่วงทีกับสถานการณ์โลกที่เกิดขึ้น แต่ยอมรับว่า จุดด้อยของการเป็นธุรกิจครอบครัว ยังมีสูงเช่นกัน โดยเฉพาะตัวบุคลากร ทำให้การทำตลาดช้ากว่าบริษัทอื่น เพราะไม่มีทรัพยากรบุคคลมารองรับกับงานที่มากขึ้นได้ โดยเฉพาะในครอบครัวที่มีสมาชิกครอบครัวจำนวนน้อย

ดังนั้น เมื่อมาถึงยุคที่ 2 นี้ การจะก้าวกระโดดได้นั้น ความสำคัญอยู่ที่การปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อให้มีมืออาชีพเข้ามาบริหารงาน หากไม่สามารถปรับได้จะทำให้การดำเนินธุรกิจติดขัดอยู่อย่างนี้ ซึ่งช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา ผู้บริหารเดิมทั้งพ่อและอา ต่างทำใจยอมรับแล้วว่าต้องปรับโครงสร้างองค์กร หากต้องการให้บริษัทเติบโตขึ้น ก็ต้องนำมืออาชีพเข้ามาบริหารงานให้มากขึ้น แต่ธุรกิจครอบครัว มักไม่ค่อยมีมืออาชีพให้ความสนใจเข้ามาทำงานด้วยมากนัก เพราะไม่สามารถเติบโตได้ ซึ่งต้องเร่งแก้จุดอ่อนตรงนี้ให้ได้

ขณะเดียวกัน ต้องปลูกฝังสมาชิกครอบครัวทุกคนให้เข้าใจว่าแต่ละคนมีหน้าที่อย่างไร ต้องแยกทุกอย่างให้ชัดเจน ระหว่างการทำงานธุรกิจครอบครัว และสร้างความเข้าใจว่า สมาชิกครอบครัวทุกคนไม่จำเป็นต้องทำธุรกิจของครอบครัวทุกคน

เจษฎา...ทิ้งท้ายไว้ว่า จากนี้ขอเวลาอีกสักหน่อย น่าจะเห็นภาพของความเป็นมืออาชีพชัดเจนมากขึ้น หลังจากที่ “รุ่นพ่อ” เริ่มส่งงานให้รุ่นลูกทำมากขึ้นกว่านี้ และเป้าหมายหลักของ “รุ่น 2” คือ การสร้างรากฐานเพื่อให้องค์กรก้าวกระโดดได้รุ่นต่อไป ไม่เพียงเท่านี้ต้องเร่งพัฒนาสินค้าใหม่ออกมาเปิดตลาด โดยเฉพาะในประเทศที่ยังไม่เคยไป ขณะที่ตลาดเออีซีก็ต้องให้ความสำคัญมากยิ่งขึ้น รวมถึงพร้อมหาพันธมิตร ผู้ร่วมทุนที่ดี เพื่อพาซันวาไปอยู่บนเวทีโลกอย่างแข็งแกร่ง

เพราะหัวใจของ “ซันวา” คือ การมีโรงงานทองเหลืองที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จึงมั่นใจในคุณภาพระดับสากล ไม่แพ้ชาติใดในโลกนี้!.

ทีมเศรษฐกิจ



ที่มา เดลินิวส์
วันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2558